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Der Preis ist der wichtigste Stellhebel für den Gewinn von Konsumgüterherstellern – warum? Rein mathematisch gesehen ist der Gewinn das Resultat aus Preis mal Absatz abzüglich der Kosten. Zwei der drei Faktoren dieser Formel sind bei vielen Konsumgüterherstellern heute bereits weitgehend ausgeschöpft.
Die meisten Märkte und Produktkategorien sind hinsichtlich des Absatzes gesättigt. Die Corona-bedingten Einschränkungen führten zwar in einigen Warengruppe zu einer kurzfristigen Absatzbelebung. Aber Absatzsteigerungen finden im Grunde genommen nur durch Verdrängung statt. Im stationären Handel sind die Regalplätze und Zweitplatzierungsflächen begrenzt und hart umkämpft. Der Online-Handel boomt zwar, spielt aber für die meisten Hersteller bisher noch eine untergeordnete Rolle. Zudem sind Innovationen als Wachstumstreiber seitens des Wettbewerbs oft schnell kopierbar, der Vorteil währt nicht lange.
Auch die Kostensenkungsmöglichkeiten sind bei den meisten Konsumgüterherstellern weitgehend ausgeschöpft. In nahezu jedem Unternehmen wurden Initiativen zur Senkung der Beschaffungskosten, Verbesserung der Produktionseffizienz oder Optimierung von Lager und Logistik durchgeführt und die Zielerreichung mittels KPIs überwacht. Nennenswerte Skaleneffekte sind kaum erzielbar, da die Wachstumspotenziale fehlen.
Somit bleibt der Preis als letzter Stellhebel übrig. Pricing bedeutet für Konsumgüterherstellern das agieren im Spannungsfeld zwischen Handelsmacht und Käuferpsychologie.
Gegenüber dem Handel geht es dabei letztendlich um die Gewinnverteilung. Die Herstellkosten bilden dabei die Grenze nach unten und der Verkaufspreis am POS die Grenzen nach oben. Dazwischen liegt der Abgabepreis an den Handel und somit die Gewinnverteilung.
Gegenüber den Endkunden ist die Verankerung preisrelevanter Mehrwerte in der Wahrnehmung der Shopper und Konsumenten das Ziel.
So verbreitet diese Erkenntnis über die Bedeutung des Preises als Gewinntreiber ist, sie wird seitens der Konsumgüterindustrie immer noch zu selten konsequent umgesetzt. Was sind die Gründe dafür?
Der Preis ist der wichtigste Stellhebel für den Gewinn von Konsumgüterherstellern – warum? Rein mathematisch gesehen ist der Gewinn das Resultat aus Preis mal Absatz abzüglich der Kosten. Zwei der drei Faktoren dieser Formel sind bei vielen Konsumgüterherstellern heute bereits weitgehend ausgeschöpft.
Die Preispositionierung von Marken erfolgt heute immer noch weitgehend kosten- oder wettbewerbsorientiert. Einige Unternehmen nutzen darüber hinaus „Value bases Pricing“, bei dem der wahrgenommene Wert („Value“) eines Produktes für den Kunden als Indikator für die Preisbereitschaft herangezogen wird.
In allen Methoden wird unterstellt, dass Menschen Kaufentscheidungen rational treffen und die Preisbedeutung, -beachtung und -bekanntheit bei allen Käufern hoch ist. Es ist Zeit sich vom rational entscheidenden Kunden zu verabschieden. Den meisten Menschen ist intuitiv längst klar, dass sie bei ihren Kaufentscheidungen nicht rein rational handeln. Dennoch gehen die gleichen Personen als Entscheider in Unternehmen immer noch bewusst oder unbewusst davon aus, dass ihre eigenen Kunden sehr wohl rational entscheiden.
Abhilfe verspricht das Behavioral Pricing, bei dem verhaltensbezogene Aspekte bei der Preisbildung berücksichtigt werden. Beim Behavioral Pricing geht darum, die reale Kaufentscheidung und die Entstehung von Preisakzeptanz zu verstehen. Auf dieser Basis kann die Kaufentscheidung gezielt beeinflusst und die Preisbereitschaft kontinuierlich gesteigert werden.
Die Berücksichtigung der Verhaltensdimension beim Behavioral Pricing erfordert Transparenz über den Kaufprozess. Beginnend mit der Phase vor dem Kauf (Customer Journey) über den eigentlichen Kaufakt am POS bis hin zur Nachkaufphase sind „Shopper Insights“ gefragt.
Ein Großteil der Kaufentscheidungen wird spontan, also direkt am Point of Sale, getätigt. Daher ist es für Händler und Hersteller wichtig zu wissen, wie Shopper ein Produkt wahrnehmen und welche Faktoren dazu führen, dass es gekauft wird.
Ein Shopper muss dabei nicht zwingend der Konsument eines Produktes sein, er ist derjenige, der die Produkte online oder im stationären Handel kauft.
Wir alle nutzen heute das Internets, um Produkte zu suchen, zu vergleichen und zu kaufen. Die wachsende Digitalisierung beeinflusst dabei nicht nur die Art und Weise, wie wir kaufen, sondern auch, wie wir Kaufentscheidung fällen. Erstaunlich ist, dass die Möglichkeiten der neuen Technologien wenig bekannt sind und kaum genutzt werden.
Dabei wird es in unserer vernetzten Online-Welt zunehmend einfacher das Verhalten von Käufern zu verstehen und die Shopperpfade auf dem Weg zum Kauf nachzuvollziehen. Dennoch nutzen viele Unternehmen die Erkenntnisse von Shopper Insights nicht oder unzureichend. Woran liegt das?
In manchen Unternehmen wird die Generierung von Shopper Insights als zu teuer oder zu komplex bewertet. Häufig fehlen auch die notwendigen personellen Ressourcen oder es mangelt an internem Know how zur Analyse und Auswertung der Daten.
Andere Unternehmen investieren Zeit und das Geld, um Shopper Insights zu sammeln, aber die Ableitung der richtigen Erkenntnisse und Konzepte erweist als problematisch.
Zu wissen wie ein Kunde „tickt“ ist entscheidend. Ein hochwertiges Produkt, eine namhafte Marke, ein großer Werbeetat – all das nutzt wenig, wenn das POS-Konzept nicht zum Kaufverhalten des Shoppers passt. Für den effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel und das richtige Pricing sind fundierte Customer Insights unerlässlich. Unternehmen die dies nicht berücksichtigt, verschwendet ihr Geld.
Der deutsche Handel ist kreativ, wenn es um Forderung nach immer neuen Rabatten, Boni und Werbekostenzuschüssen geht. Ein Großteil der Lieferanten fühlt sich mittlerweile der Nachfragemacht der führenden Ketten ausgeliefert. Auslistung, Benachteiligung bei Vermarktungsaktionen oder die Einstufung als „Crash Lieferant“ sind die Drohszenarien gescheiterter Preis- und Konditionsverhandlungen.
Vor diesem Hintergrund gelten die Preis- und Konditionssysteme vieler Konsumgüterhersteller als „historisch gewachsen“. Was nichts anderes bedeutet, als dass in der Vergangenheit der Einkaufsmacht des Handels keine wirksamen Systeme gegenübergestellt wurden, die die Ziele und Strategien der Lieferanten bestmöglich unterstützten.
Trifft eines oder mehrere dieser Merkmale zu, dann erfüllen die Zahlungen an den Handel kaum mehr ihren Zweck. Knappe Gelder werden nicht sinnvoll eingesetzt und die erhoffte Wirkung verpufft.
Viele Lieferanten des Handels betrachten diese Konditionssteigerungen als unvermeidlich. Sie verwenden zu wenig Zeit darauf festzulegen, wo ein Konditionsanstieg den höchsten Beitrag zur Erreichung der eigenen Ziele leistet. Denn dazu müssen Kundenpotenziale transparent sein und die Strategien zur Ausschöpfung der Potenziale klar definiert werden.
Ohne entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen wachsen Konditionsbelastungen Jahr für Jahr an. Problematisch wer-den Konditionshöhen, wenn sie die 50%-Marke überschreiten, also mehr als die Hälfte des Bruttoumsatzes an den Handel zurückfließt. Ein Folding kann Abhilfe schaffen. Leistungslose Konditionen werden abgebaut und im Gegenzug erfolgt eine Absenkung der Bruttolistenpreise.
Als Ende der 80er Category Management und Efficient Consumer Response Einzug in die Konsumgüterbranche fanden sahen viele Branchenkenner darin einen Aufbruch in Richtung partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Tatsache ist jedoch, dass das die Verhandlungen um den besten Preis, die höchsten Rabatte und das größere Stück vom Gewinnkuchen von Jahresgespräch zu Jahresgespräch rauer werden.
Der Absatz und Umsatz vieler Konsumgüterhersteller ist mittlerweile in hohem Maße abhängig von den führenden Einzelhandelsketten. Gleichzeitig wird die Beschaffung auf Handelsseite zunehmend professionalisiert. Grenzüberschreitende Einkaufsallianzen werden gebildet und die Einkaufspreise systematisch über die eigenen Länderorganisationen hinweg optimiert.
Der Handel verfügen nicht zuletzt aufgrund des Handelsmarkengeschäfts über hohe Transparenz bezüglich der Herstellkosten und der Preisentwicklungen bei Rohstoffen.
In vielen Unternehmen ist der Vertrieb in Punkto Verhandlungsfitness und Wertargumentation deutlich schlechter aufgestellt als der Einkauf auf Seiten des Handels. Verhandlungen mit immer professionelleren Einkäufern müssen auf Basis konkreter Zahlen und Fakten geführt werden. Dazu gehört auch eine hohe Preiskenntnis über die eigenen Produkte, die Wettbewerbsmarken, die Preisstellungen bei einzelnen Handelskunden sowie das Preisgefüge auf Online-Plattformen und in E-Commerce Vertriebskanälen.
Ein hohes Preis-Know how auf Vertriebsseite ermöglicht eine faktenbasierte Einwandbehandlung und stärkt das Selbstbewusstsein, das Auftreten sowie die Beratungskompetenz des Key Account Managements.
Ganz besonders bedeutend ist die richtige Vorbereitung von Preiserhöhungen. Die Umsetzung höherer Abgabepreise ist eine der vertrieblich schwierigsten Aufgaben und wird daher von den meisten Vertriebsmitarbeitern wenig geliebt. Umso wichtiger ist die exzellente Gesprächsvorbereitung mit den passenden Argumenten und detaillierten Einwandbehandlung.
Der Erfolg hat viele Väter, der Misserfolg ist ein Waisenkind. Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Pricing in Unternehmen. Woran das liegt? In den meisten Konsumgüterunternehmen existiert keine gesamtheitliche Verantwortung für Preisthemen.
Die Preispositionierung der Marken sowie die UVPs werden im Marketing festgelegt. Das Key Account Management verhandelt mit dem Handel die Abgabepreise inklusive der Rabatte, Boni und WKZ. Der Außendienst vergibt Naturalrabatte und Aktionskonditionen. Das Controlling kalkuliert die Preisuntergrenzen und legt die Gewinnaufschläge fest. Die Geschäftsführung entscheidet über die Preisgestaltung bei Preiserhöhungen und über die Spannen bei den wichtigsten Kunden.
Viele Stellen im Unternehmen beschäftigen sich mit Preisthemen. Aber letztendlich muss Pricing Chefsache sein. Das bedeutet nicht, dass sich ein CEO in alle Preisverhandlungen einschalten sollte. Dies kann im Einzelfall zwar notwendig sein, aber auch in Jahresgesprächen mit dem Handel zu Nachteilen führen. Wichtig ist, dass Pricing die volle Aufmerksamkeit der Geschäftsführung hat – sowohl in Richtung der Endkunden, als auch in Richtung Handel.
Wir unterstützen Konsumgüterfirmen bei der Optimierung ihrer Preis- und Konditionssysteme. Pricing ist das wirkungsvollste Instrument zur Absatzförderung und übertrifft die Effekte von Werbung, Verkaufsförderung oder des Einsatzes von Außendienstmitarbeitern am POS. Es ist von daher essentiell, den Handelssystemen durchdachte Lieferantensysteme entgegenzustellen.
Wir unterscheiden uns in unserer Organisation ganz bewusst von Strukturen klassischer Unternehmensberatungen. Die Zweiteilung in Partner, die im Schwerpunkt für die Projektakquisition verantwortlich sind und junge, meist gut ausgebildete – aber oft unerfahrene -Consultants finden Sie bei uns nicht. Für uns zählt Branchen- und Linienerfahrung, um innerhalb der Projekte die erforderlichen Maßnahmen rasch und konsequent umzusetzen.
Wir sichern allen unseren Mandanten Vertraulichkeit hinsichtlich der Projekte zu – aus diesem Grund veröffentlichen wir im Gegensatz zu anderen Dienstleistern keine Namen oder Firmenlogos. Gerne nennen wir Ihnen jedoch auf Nachfrage Unternehmensreferenzen und persönliche Ansprechpartner aus unserem Mandantenkreis.